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 KPI绩效考核机制的建立实和施辅导

    KPI绩效考核机制的建立实和施辅导
 
    摘 要:分析绩效考核的目的和流程.介绍关键绩效指标理论框架以及考核体系实施的重点及对策.
 
    关键词:KPI;绩效考核;考核体系
 
    通信市场目前形成了多家基础电信运营商共存且相互竞争的市场格局.随着市场开放力度的加大,打破垄断进行重组之后的竞争将更加激烈.通信行业应对市场变革提出了"成为业界领先的综合信息服务提供商"的战略目标.要实现这一目标,提高企业绩效管理水平,构建以战略为导向的绩效管理体系是其重要保障.因此,需要改进传统的绩效考核方法,促进绩效考核的实施与运行.以KPI为核心的绩效考核体系将个体绩效与组织战略目标有效地连接在一起,在对员工个人绩效进行管理的同时,对战略目标的实现起到了牵引作用.
 
    传统的绩效考核过分依赖于奖惩制度来促使员工改善绩效和提高自身能力,这带来一些消极的影响,虽然制度是必要,但是制度的功能是不完备的.没有管理者的关心和努力,制度不过是个空壳.单纯依赖定期的、既成的绩效评估,就忽略了对工作过程的控制和督导,而对结果的评估并不能改变结果本身.传统绩效考核制度下管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突.更可能使员工对业绩优秀者产生抵制情绪,使得成绩优秀者成为被攻击的对象.由于对惩罚的恐惧,排斥成绩优异者的动机是明显的.同时,传统的考核体制缺乏反馈系统,考核结果难以得到应用.因此,现代的绩效考核与管理是从组织的核心竞争力出发,以提高组织的综合能力为目的,以绩效管理为手段,来实现组织与员工的利益共享和双赢.
 
    一、绩效考核的目的
 
    在传统的绩效考核制度中,常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域.但是,随着企业管理的需求和发展,绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域,上到确保企业战略的实现,下到保障具体业务的实施.具体目的如下:
 
    (一)有效推进战略实施与企业变革
 
    当我们经常探讨如何提高企业执行力的时候,我们常常忽视一个事实:绩效考核是提高执行力的核心工具."绩效考核程序把我们的战略转化为实际的定性目标和定量目标,这些目标被自上而下地层层分解,转化为各级部门和员工实际的行动计划,使整个企业成员的目标与企业目标保持一致.
 
    (二)使绩效考核体系成为一个好的预警系统
 
    绩效考核通过自下而上、周期性地提交绩效报告,通过各级管理者定期的评估,清楚地反映了整个企业重要的经营管理活动,实现企业对绩效目标的监控实施.管理者可以更好地控制预期发展,因为他们提前获得了需要的信息.
 
    (三)促进有效的沟通
 
    有效的沟通改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法,它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通,管理者对被管理者的工作进行评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训、开发、对其职业发展进行辅导与激励,这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简捷的沟通平台.
 
    (四)塑造契约化管理的高绩效企业文化
 
    通过制定公开的绩效评价制度,明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序来对工作进行评价,使员工可以明晰企业的游戏规则,通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评可以形成公正评价的氛围.
 
    (五)是价值分配与人力资源管理决策的基础
 
    绩效考核也是企业价值分配体系的重要基础.绩效考核不仅决定了企业创造什么样的价值,也决定了企业价值如何分配.通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以发现员工适合做什么、需要做的做到了什么程度等.为企业对员工的管理决策,如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供了必要的依据.同时,解决了员工的培训、职业规划等问题,有助于员工个人的职业生涯发展,更好地促进公司和部门的人力资源开发.
 
    (六)核心目的是提升企业绩效,实现企业目标
 
    在现代企业中推行绩效考核的作用,远远超出了人力资源管理的领域,通过绩效考核以及相应的管理,可以提高企业的核心竞争力、实现企业战略目标、实现企业战略转型,并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等,因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段.
 
    二、绩效考核流程
 
    绩效考核的流程从总体上可划分为以下五个阶段.
 
    三、关键绩效指标理论框架
 
    关键绩效指标法(KPI)是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法.其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素,并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标.
 
    KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早,相对应用比较成熟.从一般意义上说,KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想,是以资本回报率作为公司经营管理效率的核心指标,逐步对应到公司经营部门以至个人.建立分层级的绩效指标体系.
 
    KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解,对于企业其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系.分解到部门或个人时,强调KPI指标数量不能过多,指标选取原则为:重要、可控、可量化.
 
    (一)关键绩效指标的具体含义
 
    关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系.作为一种绩效评估体系设计的基础,我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义:
 
    1.关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的,如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就是不符合要求的关键绩效指标.
 
    2.关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁.那么基于关键绩效指标对绩效进行管理,就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励.
 
    3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通.有了这样一本辞典,管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言.
 
    (二)KPI体系的设计程序
 
    无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核,我们都期望得到这样一种绩效评估的指标体系:
 
    1.能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出;
 
    2.针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准;
 
    3.划分了各项增值产出的相对重要性等级;
 
    4.能追踪绩效评估对象的实际绩效水平,以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照.
 
    (三)关键绩效指标在国内企业的应用
 
    关键绩效指标法早期主要应用在人力资源的绩效评估上,如今己经成为企业整体绩效管理的主要方法之一.国外许多的专业咨询公司成功的将此方法应用在ERP理论中.目前国际上90%以上的着名跨国公司在使用KPI体系.很多着名的电信运营商在应用平衡计分卡的同时,也应用了关键绩效指标法.KPI已经被证明是行之有效的业绩管理工具.
 
    (四)企业级KPI设立
 
    虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解,但是KPI要素同样不具备可操作性的特点,作为绩效考核指标是不可行的.因此,必须将其转化为更具操作性的企业级KPI.对于一个企业而言,它的行为是很难衡量和描述的,而且对于企业来说,有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效.所以,一般来说,企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI,而应该是一些业绩和能力方面的KPI.1.部门级KPI建立
 
    部门级KPI来源于企业级KPI以及部门的相关职责.不同部门的KPI中,这两个部分所占比重不同.为使部门级KPI达到为企业战略服务的目的,在设立时,除了依据部门所承担的工作职责之外,还应对企业级KPI进行分解.企业级KPI分解为部门级KPI的方法:
 
    (1)部分企业级KPI可以由部门直接承接,可以落实到相关部门形成部门KPI.
 
    (2)在对企业级KPI进行分解时,一些企业级的KPI不能直接由某一个部门承接,可能涉及到两个或更多部门的绩效.对于这些不能由某个部门直接承接的企业级KPI,需要对其进行分解再将分解后的指标--落实到责任部门.
 
    (3)采用业务流程-组织结构矩阵法可以对该类企业级KPI进行分解.
 
    部门绩效指标体系相比原来的部门指标体系而言,具有以下特点:部门绩效指标与公司战略目标及公司绩效计划具有直接关联,并能够通过部门绩效计划的达成而推动公司绩效的达成.同时,各部门绩效指标体系之间具有内在逻辑关联,并会相互影响,有利于各部门之间的密切协作.
 
    2.岗位级KPI建立
 
    岗位级KPI是将部门级KPI进行进一步的分解,但岗位级KPI更主要的依据来自于每个岗位的岗位职责,结合岗位特点来制定.
 
    制定岗位级KPI的过程大致如下:
 
    (1)明确岗位职责.岗位职责是我们评价员工绩效的内容.明确了岗位职责就解决了评价"什么",从哪些方面评价员工的问题.员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得.如果没有岗位说明书,那在制定岗位级KPI之前,首先必须对岗位进行工作分析,明确其职责.
 
    (2)制定岗位级KPI及权重、标准.岗位级KPI是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具,是评价员工绩效的标尺,其制定的好坏与否直接关系到岗位级KPI的效度.一个好的岗位级KPI需要合适的权重及准确的标准,以便他人对员工的绩效进行客观的评估.
 
    (3)确定评价主体.正确的评价主体才能使岗位级KPI的设定发挥相应的作用,促进员工完成各自绩效,达成企业战略目的.
 
    四、考核体系实施的重点及对策
 
    (一)绩效辅导
 
    绩效考核体系在建立起来之后,实施才能使这个体系真正发挥其作用.绩效的实施从绩效辅导开始.绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节,是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节,这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败.
 
    在绩效管理过程中,容易产生对绩效辅导这个关键环节不够重视,一个方面是由于管理者的主观原因造成的,另一个方面是因为"收集数据"的工作没有做好造成的.很多关键绩效指标需要用检查得来的数据来进行考核,但是收集数据需大量时间、精力,使得绩效辅导难以开展,使绩效考评也受到影响.更好地开展绩效辅导工作,同时为绩效评估打下基础,必须随时收集员工绩效的相关数据.其主要做法有生产记录法、定期抽查法等.
 
    (二)绩效评估
 
    在相应的考核期内对员工的绩效表现进行评估,是绩效考核的核心环节,在评估中,确定正确的评估者和减少评估的误差是关键.在确定评估者时,360度评估法即多元评估一直备受推崇.但我认为在选择评估者时,应遵循三点:第一,评价者应有足够长的时间和足够多的机会来观察员工的工作表现;第二,评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息并且能最小化绩效评价系统可能出现的偏差;第三,评价者有能力提供真实的员工业绩评价结果.
 
    (三)绩效反馈和绩效评估结果运用
 
    绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节.它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进.有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用.首先,在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁,使考核公开化,确保考核的公平和公正.其次,使被考核者了解到自己工作中的不足,有利于改善绩效.再有,绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力.
 
    在绩效反馈面谈中双方对绩效考核结果达成一致意见时,就可对绩效考核结果进行应用了.这种应用是多方面的,例如:调整KPI及其权重、标准;改进工作绩效;应用于薪酬管理;评估结果应用于晋升调配;评估结果应用于培训教育;以及评估结果应用于个人发展计划等.
 
    面对新的行业发展趋势,更应该加强绩效考核工作的效用性.在将绩效考核理论付之于行动中的过程是需要一段时间的.只要在这个过程中不断地学习、探索和改进,在不断完善的绩效指标体系和实施措施下,才能取得不断地发展和进步.
 
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